Integração de Produto e Marketing: O caminho inovador de Brian Chesky

“Nós estamos nos livrando do project management clássico e vamos combinar marketing de produto e project management, como faz a Apple”. A frase foi dita pelo CEO e cofundador do Airbnb, Brian Chesky, durante uma importante conferência de design.

Ao ouvir o anúncio, a plateia, repleta de designers, aplaudiu efusivamente. Mas Brian não falou em demitir os project managers, ou PMs, como são mais conhecidos. O que estaria por trás da comemoração do público?

Recentemente, em entrevista a um podcast, Brian reafirmou que o modelo Airbnb não é sobre remover as pessoas que lideram a construção do produto na empresa. Sua fala foi sobre combinar o inbound product development (responsabilidade dos PMs) e o outbound, marketing responsibilities (product marketing).

E esse foi seu primeiro feito. O segundo foi devolver para a área de engenharia várias funções e responsabilidades que estavam com o setor de produtos. E por fim, reduzir o time, e deixá-lo mais sênior.

A ideia não era investir em um time numeroso de junior product marketers, e sim em um time experiente de PMs, em que todos dominem muito bem a cadeia do produto. Dentro e fora. O conceito aqui é que só se consegue construir um produto quando o conhecermos bem, e só se consegue ser eficaz no marketing se soubermos como vender esse mesmo produto.

"Você não pode ser especialista em fazer um produto se não for também um especialista no mercado dele”

- Brian Chesky

A maioria das empresas, quando lança um produto que não funciona, surge entre as equipes questionamentos sobre o que fez e o que deixou de fazer, quando as perguntas mais efetivas poderiam ser: “É um produto ruim? É uma estratégia ruim? Ou uma execução ruim?”.

Talvez o produto seja excelente, mas não conte com um plano de distribuição à altura. Um produto fantástico mas que ninguém conhece, as pessoas sequer sabem que ele existe.

Voltando ao início da conversa, o objetivo do Airbnb, portanto, foi encurtar a função de construção de produtos. E construir um time mais sênior, com mais responsabilidades.

Um outro ponto a ser observado é que esse time não controla ou lidera o processo de design ou de engenharia. É uma matriz funcional, onde eles podem fazer gestão por influência dos pares, mas sem controle do processo.

A partir disso, uma pergunta emerge: Como funciona, na prática, uma empresa onde as pessoas lideram somente por influência?

A resposta vem do próprio Brian:

"Nós criamos e projetamos uma empresa em que você pode gerenciar por influência e ninguém precisa gostar de você. Você não precisa de fato conquistar as pessoas."

Diante desta afirmação, uma última pergunta: Por que 5 mil designers aplaudiram de pé o posicionamento do CEO do Airbnb sobre os PMs?

Os designers em geral costumam ficar frustrados com o processo de construção do produto, que geralmente é uma área de serviços dentro das empresas e startups. E eles ficam fora da obrigação imposta ao time de produto. Acabam se tornando uma área de suporte, reativa ao time de produto e engenharia.

E isso é ruim para todos os envolvidos e para o sucesso do produto. Essas distâncias entre pessoas e times acaba potencializando um fenômeno trágico de divisão.

A dinâmica de construção dessa divisão segue os seguintes passos:

Você tem times de produtos que estão rodando com diferentes requisitos técnicos e stacks tecnológicos. E, possivelmente, estão acumulando o custo técnico desse trabalho, tanto individualmente quanto coletivamente.

Isso gera um novo problema: dependência. Cinco times indo em direções diferentes e todos querendo uma plataforma nova de pagamentos. O time responsável pela plataforma de pagamentos recebe pedidos de todos e acaba tendo uma lista de entregas gigantesca a cumprir. E ainda, a preocupação em satisfazer necessidades de todas as demais áreas envolvidas. Percebe-se, então, que os times começam a construir outras soluções paralelas porque não conseguem esperar. Em algum momento, todos desistem.

É aí que os times que são dependentes de outras pessoas, finalmente, chamam para si a responsabilidade. “Me dê o recurso, vou construir, eu mesmo, essa funcionalidade de pagamentos aqui dentro”, são algumas problemáticas que apoiam a reflexão.

Então, ao invés de cinco times fazerem juntos o marketing e potencializarem o valor no mercado, eles começam a criar a própria campanha. Começam a criar, cada um, a sua própria área de marketing, seus próprios grupos.

Sendo assim, cada grupo começa a se tornar sua própria divisão, separados dentro da mesma empresa.

Em um mundo de divisões, a divisão à qual você pertence só terá sucesso se priorizada, pois só assim terá recursos. Logo, para esse objetivo, todos começam a advogar para a própria divisão, a própria causa. Começa, aí, uma nova jornada em que todos demandam muito e ao mesmo tempo, na busca por maior espaço dentro da organização.

Se você tem dependência de outros times e pessoas, precisa persuadir por meio da construção de relações. Por isso, as pessoas que têm mais habilidade na construção de relações são as que acabam conseguindo mais recursos. E isso cria um ambiente dominado pela política.

Quando se chega a tal ponto, o excesso de “politicagem” alimenta uma dinâmica na qual novos subgrupos aparecem, cada vez mais divididos e preocupados com as próprias agendas e objetivos. É nesse terreno que o excesso de burocracia floresce.

Excesso este que gera um ambiente opaco na organização, no qual fica difícil as pessoas saberem o que cada um está construindo, para que direção cada um está indo e até o que os outros times estão fazendo.

A organização acaba entrando em um ambiente carente de prestação de contas individual. A falta desse “accountability” fomenta um ambiente em que “o que eu faço não importa” e instala uma cultura de complacência.

Num piscar de olhos, uma empresa ágil e vibrante se torna grande, lenta e burocrática.  Este é o arco geral que se vislumbra. É comum ver uma empresa com 10 grupos com ações separadas de marketing, mas os clientes não conhecem nada do que está sendo construído e entregue.

Você tem inúmeros engenheiros, construindo vários produtos, e o mercado-clientes não conhece nada do que está acontecendo. Segundo Brian Chesky, a saúde de uma empresa é determinada pela distância e qualidade de trabalho de Marketing e Engenharia. 

Artigo por Airam Corrêa, sócio da Wisnet.