Há 50 anos, o Butão, pequeno país da Ásia, criou o conceito da felicidade interna bruta, o FIB. Ao acrescentar a felicidade ao PIB e, mais do que isso, trazer 9 dimensões e 72 indicadores que trazem novos padrões de referência para as políticas e o desempenho de um país, abriu os olhos do mundo para o valor de um ativo intangível e profundamente estratégico. Como a felicidade, a cultura também é colocada nesse território. E, na minha visão, amplia o campo de possibilidades das organizações e sua capacidade de responder aos contextos e se perpetuar no tempo. Qual é o valor da cultura para nós, como indivíduos, e também para as organizações?

Das várias formas de definir o que é cultura, a mais simples é o nosso “jeito”. Na dimensão humana, na antropologia, a cultura é o jeito que os humanos têm de se organizar, de criar identidade, de se comunicar, de responder aos contextos. De cuidar uns dos outros. É o que nos permite viver de muitos modos e o que nos diferencia. Não nos afastamos desse território quando pensamos nas empresas.

Organizações são grupos que aprenderam a resolver seus problemas, a construir significados compartilhados, a alavancar resultados, a costurar relações. Juntos. É uma grande inteligência coletiva que vai se perpetuando ao longo do tempo. Isso é cultura.

Antes mesmo da pandemia, várias empresas já estavam respondendo à uma grande pressão exercida pela transformação digital, pelas novas formas de trabalho, pela necessidade de se ter respostas mais ágeis e aprender continuamente. Em um tempo de poucas certezas foram convocadas a desenhar suas teses de negócios e fazer algumas apostas.

A pandemia trouxe outros aprendizados. Continuar cuidando das pessoas e dos negócios, agora em um modelo no qual as pessoas não estavam mais juntas no mesmo espaço físico. O papel dos escritórios, onde mensagens culturais eram trocadas, onde se promoviam encontros, onde os símbolos estavam visíveis e os comportamentos aconteciam em tempo real sofreu uma mudança radical. Essa ruptura tem exigido novas respostas culturais.

Em uma pesquisa com especialistas e com nossos clientes, aprendemos que os momentos de maior oportunidade para a realização de uma jornada cultural são os que trazem movimentos de impacto. Não só a transição digital ou a pandemia, mas também a entrada em um novo segmento de negócio, uma grande fusão ou aquisição, uma troca na liderança, uma perda significativa de talentos, uma guinada no modelo de negócios.

O papel da cultura é interpretar esses movimentos e responder a eles. Para isso acontecer, entendo que é fundamental abrir espaço e tempo na organização para compreender o contexto, conectar a estratégia de negócios com a cultura e estimular a coesão das lideranças. Somente assim é possível interpretar, desenhar e disseminar a cultura para toda a organização de forma intencional, clara e prática.

Hoje a gente entende então que toda jornada cultural nasce de um movimento de negócio que precisa acontecer. Isso se torna mais importante num mundo de mudanças cada vez mais rápidas: ciclos de negócios mais curtos, relações muito próximas entre trabalho e saúde mental, crise de valores corporativos, grande impacto da tecnologia, ampliação da diversidade e da complexidade.

A cultura está no território do complexo e, por isso, oferece um norte e uma dose de coragem para tomadas de decisão que precisam conciliar tensões e paradoxos: presente e futuro, global e local, eficiência e inovação. Ela está no território das histórias compartilhadas, das experiências significativas, da capacidade de adaptação aos contextos, da aprendizagem contínua. Volto aqui ao FIB e a uma das suas dimensões: a vitalidade da comunidade. Organizações que atuam como comunidades vivas aumentam sua resiliência, sua capacidade de inovar, o engajamento interno, a geração de resultados que se sustentam no tempo.

Por isso, a nossa principal ferramenta é o “mapa de vitalidade cultural”. Uma espécie de bússola que precisa ser revisitada periodicamente e que pode ser atualizada de forma consciente e coletiva.

A partir do “mapa de vitalidade cultural” podemos identificar o movimento que vai gerar o impulso de evolução e como podemos apoiar a tomada de decisão das organizações. Ele é um direcionador de conversas que apoia a jornada. E cada jornada é única. Quando estamos com startups a jornada é de construção de identidade que apoia a atração de talentos, a agenda de crescimento e dá clareza da tese de negócios. Em agendas de Fusão e Aquisição a jornada é de orientar a integração, buscar sinergias, encontrar a melhor contribuição de cada empresa e gerar valor para o todo. Em momentos de mudança de liderança é ressignificar propósito e valores, desenhar novos rituais, construir narrativas de transformação.

Em todas elas buscamos encontrar o pleno potencial de cada cultura. Em um contexto de baixa diferenciação, aceleração de mudanças, desafios na forma de fazer negócio, a cultura é um grande ator - talvez o principal deles - de diferenciação para as organizações de alto desempenho. Ela é uma força que direciona o porquê, o que e como aquele grupo de pessoas gera valor para o mundo.

A construção do “mapa de vitalidade cultural” começa com uma reflexão sobre como a liderança se vê como agente de transformação e sobre qual é o papel de pessoas e áreas para decodificar essa cultura e levá-la para o mundo. Vencidas as fases de descoberta, desenho e desenvolvimento, criamos os indicadores que mostram para onde a cultura está se movimentando.

Durante o processo, mapeamos rituais, processos e símbolos. E apoiamos a liderança no papel de influenciar, ritualizar, recompensar e guardar esses valores.

A Wisnet lançou este mês uma série de reflexões sobre como a cultura dialoga com questões sociais relevantes para o mundo. Vamos debater como isso pode ser um agente de transformação dentro das organizações, especialmente quando abraçamos e discutimos valores como produtividade, sustentabilidade, impacto da tecnologia, diversidade e responsabilidade social corporativa. Siga-nos.